머니, 부동산

아마존 공포를 어떻게 벗어날 수 있을까

 



                                                                               

2014년 4월 7일

워싱턴D.C.에서 스몰 비즈니스를 운영하는 한인 J씨는 최근 수년래 한숨이 사라지지 않는다. 매출이 수년째 줄어들거나 제자리 걸음을 하고 있다. J씨의 가게 주변의 인구는 오히려 늘었고, J씨는 가격을 내렸고, 부담하기 버거운 돈을 들여 매장을 새단장했다. 팔지 않던 아이템을 새로 구입해 팔고 있으며, 종업원의 임금을 올려줬다. 그러나 시장의 반응은 싸늘하기만 했다. J씨만의 사정은 아니다.

한인 스몰비즈니스맨들은 하나같이 “장사가 예전만 못하다”고 말한다. 컨설팅 기업 WD Partners의 리페터 슨(Lee Peterson) 연구원은 “전통적인 소매시장의 위축은 아마존의 성장과 밀접히 관련돼 있다”고 밝혔다.

특정 소매업체의 마케팅과 기반 환경은 변한 것이 없는데, 매출부진 등의 현상을 빚는 이유가 바로 아마존의 급성장에 있다는 것이다. 소비자들이 소비할 수 있는 돈은 한계가 있다. 장사란 소비자들이 쓸 수 있는 돈을 나눠 갖는 것인데, 아마존과 같은 인터넷 쇼핑몰 업체의 증가가 기존 소매업체의 매출을 줄이는 역할을 하는 것이다.

페터슨 연구원은 “지금의 시기는 21세기가 아니라, 아마존의 시대(age of Amazon)”라고 단언했다. 아마존에 대한 공포는 소매업계 전반에 걸쳐 폭넓게 자리잡고 있다.

오프라인 소매업체의 거의 모든 전략은 온라인 쇼핑몰, 특히 아마존의 전략에 대한 반전략의 형태로 나타난다. 아마존은 가격 비교 경쟁에서 비교할 수 없는 우위를 지니고 있는데, 이를 따라하던 소매업체들이 모두 백기를 들고 말았다.

최근 열린 전국소매연맹(National Retail Federation) 주최 연례 컨벤션 행사에서 가장 인기를 끈 것은 ‘아마존도 아직 할 수 없는 것(Even Amazon Can’t Do This…Yet)’이라는 타이틀이 붙은 컨퍼런스였다.

이 컨퍼런스에 3만명이 입추의 여지 없이, 복도 좌석은 물론 연단을 바라 볼 수 조차 없는 무대 바로 아래 좌석까지 가득 들어찼다. 아마존은 이제 더 이상, 인터넷 책 판매 업체에서 시작해, 이제는 모든 것을 가장 싸게 파는 기업이 아니다. 앞으로 감히 어느 누구도 넘볼 수 없는 소매제국을 구축할 것이라는 데에 어느 누구도 의심하지 않는 ‘ 공포’다.

컨퍼런스에는 미국 뿐만 아니라 유럽, 브라질, 일본 등 전세계 유통업체 관계자들이 참석했다. 컨퍼런스 강연자로 나선 JDA Software의 헤미쉬 브루어 수석연구원은 “아직도 아마존의 가격을 따라가는 소매업체가 있다면, 이 강연을 들을 자격이 없다”며, “이제 소매업체는 아마존이 가질 수 없는 특출난 능력을 개발해야 살아 남을 수 있을 것” 이라고 강조했다.

아마존과 대결, 어떻게 해야 하나

아마존과 대결해 이기려면 기본적인 고정관념부터 바꿔야 한다. 일반적인 소매업체는 이익을 남기지 못하면 생존이 불가능한 구조이지만, 아마존은 절대로 그렇지 않다. 아마존은 원래 영업이익과 순이익의 기복이 심한 기업이지만, 인터넷 기업은 이익에 별다른 구애를 받지 않는다.

일반적인 소매기업은 순이익의 감소는 장사를 잘못했다는 판단으로, 투자자의 외면을 받아 차후 영업전략에 막대한 지장을 초래하지만, 인터넷 기업 공룡이자, 주식 시장의 큰 손인 아마존을 일반 소매업체와 같은 수준으로 평가하는 투자자는 없다.

특히 아마존과 같은 거대 인터넷 기업의 순이익 감소는 영업비용의 증가에서 기인하며, 인터넷 기업의 영업비용 증가는 미래의 신성장동력 구축을 위한 자본투자로 간주해 회사의 가치를 더 높게 평가하는 경향을 낳는다.

제프 베조스 CEO는 “단기적인 손실을 장기적인 매출 증가로 발전시키는 유통전략을 끝까지 고수할 계획”이라고 밝혔다. 아마존은 아마존 킨들의 무료화정책을 펴고 있는데, 구매력을 갖춘 모든 인류에게 자사의 공짜 태블릿을 공급해 언제 어느때고 물건을 쇼핑할 수 있도록 하고 있다.

이 같은 환경을 조성하기 위해 킨들에 거의 무제한 무료 동영상, 전자책 콘텐츠를 제공하고 있다. 10년전 인터넷 닷컴 기업의 버블로 위기를 맞은 아마존은 미국을 거미줄처럼 연결하는 물류 배송센터를 건립해 왔다. 당일배달은 기본이다. 무인항공기를 통한 배달, 그로서리 배달 등 현존하는 인터넷 쇼핑몰의 새로운 마케팅 전략은 모두 아마존에서 나왔다고 해도 과언이 아니다.

이 과정에서 막대한 비용이 들어갔지만, 투자자들은 환호했다. JP모건의 더글러스 앤므스 분석가는 “아마존 이용자 확대 추세는 영업비 용 증가와 정비례 이상의 관계를 지니고 있다”고 평가했다.

아마존은 방안을 가득 채운 코끼리 (The elephant in the room)로 인식돼, 이익을 남기려고 맘먹으면 좁은 방안에 오밀조밀 자리잡고 있는 기존의 전통적인 소매업체를 모두 압사시켜 버릴 수 있지만, 더 큰 미래를 염두에 두고 치밀하게 기반환경을 조성해 나가는 것이다. 이러한 아마존을 상대로 자신의 이익을 줄여 가격경쟁에 나선다는 것은 스스로 생명을 단축하는 행위나 다름없다고 할 수 있다.

고객의 요구에 순응하라

마케팅 솔루션 기업 QlikView의 데이빗 텔포드 선임연구원은 소매기업의 만능채널화(Omnichannelization)를 강조했다. 아마존은 온라인 상에만 있으며 홍보도 온라인 쪽으로만 강화하고 있지만, 오프라인은 기존의 오프라인 홍보 시장 뿐만 아니라 온라인 홍보 영역도 갖추고 있다.

할인점 체인 BJ’S는 매장 입구에 종이 광고 전단지를 수북히 비치한다. 매장 안에 들어와 쿠폰이 담겨진 전단지를 집는 사람들이 인터넷 광고를 보는 사람보다 훨씬 많았다. 또한 종이신문 등의 광고효과가 온라인보다 월등했다. 종이신문의 희소성이 범람하는 온라인 싸구려 광고 시장보다 더 높은 신뢰를 받는 것이다.

만능채널화의 또다른 개념은 매장내의 인터넷 환경 구비에 있다. 매장 안 와이파이를 제공하고 충분히 비교한 후에 물건을 구입할 수 있도록 하는 것이다. 물건을 실제 만져보고 따져보는 와중에, 온라인에 비해 가격이 다소 비싸더라도 배달료에 대한 부담이 없기 때문에, 그리고 온 김에 구매하는 고객이 늘어나는 것이다.

고객의 요구는 싼 것에 있지 않고, 얼마나 편리하게 구입할 수 있느냐 등에 달렸다.

배달이 필수인 온라인에 비해 오프라인이 밀리고 있지만, 배달도 해준다는 오프라인 업체의 홍보전략은 충분히 먹히고 있다. 최근 이베이는 아마존의 당일배달 서비스에 맞서 오프라인 업체와 협력해 관련 서비스를 실시하고 있는데, 상당한 호평을 받고 있다.

아마존에는 없는 기술들 등장

최근 소매업계는 shoppable window 라는 정책을 궁리하고 있다. 최근 한 회사는 애플의 비콘 테크날러지를 이용해 고객에게 구글 글래스 같은 기계를 제공하고 모든 매장의 안내 방식을 디지털로 전환하려는 야심찬 프로젝트를 실시하고 있다.

디지털에 뺏긴 고객을 다시 찾아오려는 노력은 조만간 결실을 볼 수 있을 것이라는 평가가 나오고 있다. 스마트 TV 등과 연계된 마케팅에서 빅 데이터를 이용한 전략까지, 아마존에 대항할 수 있는 모든 것을 하자는 것이 이번 컨퍼런스의 주제였다.

그러나 가장 강조된 것 중의 하나는 아마존에 없는 결정적인 마케팅 전략인 사람이었다. 아마존은 기본적으로 차가운 매체다. 가격에 이끌려, 그리고 매장에 직접 방문하는 걸 귀찮아하는 고객에게는 아마존은 별천지나 다름없지만, 아마존에는 없는 것이 너무도 많다.

아마존은 기껏해야 배달용역업체 직원 뿐이다. 그러나 오프라인 소매업체는 쇼핑의 즐거움을 전해줄 수 있는 ‘사람’과 ‘공간’이 있다. 그곳에 가면 누릴 수 있는 즐거움을  아마존은 절대로 줄 수 없는 것이다.

소매업체가 매장에 와이파이를 제공하는 것은 항상 와이파이가 있어야 즐거운 쇼핑객을 위 배려이기도 하다. 고객은 결코 가격에 마지막 남은 혼까지 팔지는 않기 때문이다.

미래를 구매하는 아마존 – 없는 기술까지 선점해서 특허 얻어

아마존은 고객이 최종 구매 결정을 내리기 전에, 즉 쇼핑 카트에 물건을 담은 순간부터 해당 물건을 미리 배달하는 선행 배달(Anticipatory Shippnig) 팔러시에 대한 특허권을 지니고 있다.

아마존이 지니고 있는 기존 정보를 활용해 실제로 카드결제 등 구매 완료 절차가 끝나기 전에, 고객이 살고 있는 지역의 배송 센터로 물건을 선적하는 것이다. 물론 고객이 최종적인 결단을 내리지 않는다면 자체적인 물류비만 증가할 수 있다. 그러나 아마존은 기존의 고객 정보를 바탕으로 충분히 예측가능한 시스템을 만들 수 있다고 호언장담하고 있다.

고객이 검색하는데, 혹은 구매하는데, 그리고 쇼핑 카트에 물건을 담고, 해당 물품을 쇼핑하는데 걸리는 시간, 해당 물품을 쇼핑 카트에 담는데 걸리는 시간 등을 고려하면 답이 나온다는 것이다.

아마존은 아직 이 정책을 실시하지 않고 있지만, 과감하게 특허를 출원 한데서 알 수 있듯이, 모든 구매는 아마존을 통할 수 밖에 없도록 하기 위해 미래의 마케팅 전략까지 선점하고 있는 것이다. 아마존이 특허를 냈기 때문에, 앞으로 이정책을 실시하는 다른 기업은 아마존에 특허료를 내야 한다.



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